滚动预算与预算是有区别的，虽然它们都被称为预算。滚动预算不像预算那么严肃，它是管理层自己使用的管理工具，与外部治理无关，与考核无关，滚动预算存不存档也没有关系，它不构成董事会对管理层的期望，它的编制和使用相对随意，是对预算有效执行的一种补充。

为什么做滚动预算？

滚动预算的主要作用是预测未来，而不是考核。滚动预算主要应用于过程管理。

1、滚动预算使企业对全年的情况掌握更加接近现实

一般来说，企业做向前12个月的滚动预算，如果现在是6月，做滚动预算是从现在的6月滚动到明年5月，即未来12个月的预测。以前5个月的实际为基础，加上本年6~12月的滚动预测，这个合计就是今年最可能的结果；到7月，做今年7月到明年6月的滚动预算，6月就变成了实际数字；到8月，做今年8月到明年7月的滚动预算，7月就变成实际数了。这时，全年最可能的结果是1~7月实际数加8~12月的最新预测。这样，随着时间的推移，企业对全年的最可能结果的预测会越来越准确。

2、滚动预算让企业更有利于分析问题和提出改进行动

因为滚动预算要求定期地、不断地重新思考和筹划未来的业务与数字，所以在比较损益表中引用滚动预算作为差异分析的基准，更有利于分析原因，形成改进方案。

3、滚动预算有利于年度预算

做滚动预算的企业在10月做第二年预算的时候，其实已经有了今年10月到明年9月的滚动预算了，只要再向后推3个月，预算基本就做出来了。没做滚动预算的企业在做预算时必须从1月到12月全部做一遍，这就是滚动预算对年度预算的促进作用。

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